Creación de capacidades para la gerencia de la ciencia y la innovación tecnológica… (página 2)

El acelerado desarrollo
científico-tecnológico de la segunda mitad del
pasado siglo ha contribuido, entre otros aspectos, a la
complejización del entorno y al incremento hasta
límites nunca antes vistos de la velocidad del cambio.
Esta situación determinó para los sistemas
directivos la necesidad de modificar sus concepciones en la
búsqueda de nuevos enfoques del sistema adaptados a las
características del entorno —complejidad, dinamismo,
incertidumbre—, lo que favoreció el surgimiento de
lo que se ha dado en llamar sistemas avanzados de
dirección, con enfoques, métodos y técnicas
apropiadas para trabajar en las nuevas y complejas condiciones.
En las actuales condiciones socioeconómicas las
organizaciones para sobrevivir y desarrollarse, deben crear
capacidades que le posibiliten adelantar acciones para favorecer
su sustentabilidad y/o adaptarse a los cambios que impone el
entorno. En este contexto, en las organizaciones de I+D, el
proyecto debe funcionar como la célula fundamental de
trabajo.

El proyecto:

En el proceso de investigación, un proyecto
no es más que una propuesta de estudio o de
investigación científica dentro de un determinado
campo, con métodos y técnicas determinadas, que es
posible ejecutar. Existen muchas definiciones de acuerdo con el
objetivo de trabajo, pero la definición más general
y simple es que es la menor unidad de actividad que puede ser
planificada y ejecutada aisladamente.

El ciclo de vida genérico de un proyecto en
Ciencia e Innovación Tecnológica pasa por cuatro
fases, que son:

Conceptual: Definición del problema y
objetivos a alcanzar.

Estructural: Estudio
técnico-económico. Confección del
diseño del proyecto. Ejecutiva: Ejecución de las
actividades programadas. Adaptación en la marcha.
Conclusiva: Evaluación final y transferencia de los
resultados.

El proyecto, considerado como un proceso, se
caracteriza por tener una estructura sistémica y un
sentido de evolución de sus diferentes estados y etapas,
teniendo la etapa de concepción una gran importancia, pues
es en la cual se realiza la primera prueba de viabilidad de la
idea y se seleccionan las alternativas que tengan las mayores
posibilidades de llevarse a cabo con éxito. El producto de
esta primera etapa es el llamado perfil del proyecto. (Caballero,
2002 y Ortiz, 2003).

En América Latina, durante los últimos
años se ha venido implementando una cultura de
planeación que involucra la evaluación de
proyectos. Por ello se busca generar instrumentos que permitan
incorporar criterios de uso eficiente y eficaz de los recursos,
en las necesidades consideradas prioritarias para el desarrollo
social y económico de cada país (Castaño,
2000, Ponvert y González, 2006).

Cada vez son más las instituciones y empresas
públicas y privadas que involucran al proyecto como unidad
básica de análisis en la gestión y como
herramienta insustituible en la planeación
estratégica. Se puede afirmar que la capacidad de
crecimiento de una economía no depende exclusivamente de
la dimensión de la inversión, sino también
de la calidad de la misma. Por lo tanto, es necesario contar con
instrumentos idóneos que permitan identificar los
proyectos de inversión y seleccionar aquellos que
garanticen mayor crecimiento económico y bienestar para la
comunidad (Miranda, 2001).

La Gerencia de proyectos:

En el desarrollo que en las últimas
décadas ha tenido el planeamiento de las investigaciones,
llamadas Generaciones de I+D, se plantean tres fases (Castro,
2000):

Las organizaciones "orientadas a proyectos"
conceptualizan la Gestión de Proyectos como una estrategia
de la organización, manejan una cartera con diferentes
tipos de proyectos e internaliza la cultura de la gerencia de
proyectos en su personal, métodos y herramientas.
(Johnston, 2003). Cada vez son más las instituciones y
empresas públicas y privadas de todo el mundo que
involucran el proyecto como unidad básica de
análisis de rutina de gestión y herramienta
insustituible en la planeación estratégica
(Miranda, 2005).

Combinando los conceptos de administración y
de proyecto, podemos concluir que la administración de
proyectos puede definirse como la coordinación para la
optimización de los recursos humanos y materiales de una
serie de actividades relacionadas entre sí, que
deberán ejecutarse para lograr el objetivo de un proyecto.
Según los conceptos de calidad total, hay que hacer bien
las cosas desde un principio, pues entre más avanza un
proyecto es más difícil corregir los errores,
aunque debe hacerse con rapidez.

Ahora, en una época en la que la eficacia en
nuestras tareas diarias es continuamente traducida a resultados
económicos, se nos hace imprescindible respaldarnos en
prácticas metodologías para enfrentar con
éxito tal desafío (López, 2000, Sbragia,
2006).

Surge así la moderna gerencia de proyectos
que se preocupa por métodos y técnicas que sean
aplicables a proyectos de diferentes tipos, aunque con un enfoque
fuertemente gerencial y no solamente técnico.
Planeamiento, acompañamiento y ejecución de los
proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser
vistos como una forma de aumentar el índice de
éxito de los proyectos. (Kerzner, 1996).

En casi todos los países subdesarrollados se
observan las mismas dificultades para incorporar los resultados
de la ciencia y la técnica en la empresa innovadora, dado
en parte por una organización inadecuada de la actividad
general de investigación. La utilización del
proyecto como unidad de gestión, en los sistemas de
investigación y desarrollo, ha propiciado la
realización de esfuerzos y acciones coherentes, siendo la
Dirección Integrada de Proyectos (DIP) la herramienta
idónea para conducir estas investigaciones optimizando
costos, tiempo y calidad (Castro y Tenreyro,
1998).

Particularmente, el planeamiento universitario es
reciente en la mayoría de las universidades nacionales en
Latinoamérica, así como en la gestión de
sistemas de investigación en Latinoamérica,
existiendo una insuficiente gestión de las actividades de
investigación y la ausencia de mecanismos para el
desarrollo de la investigación en la mayoría de las
universidades latinoamericanas. (Royero, 2001)

Un Sistema de Dirección por Proyectos (DIP)
equivale a un Sistema Directivo General que se basa en una
"Visión por Proyecto", enfoque que visualiza la
organización como un todo interrelacionado sobre el
principio de la racionalidad económica, la
adaptación a los cambios del entorno y la
aplicación de la DIP en sus proyectos, dirigido
esencialmente a satisfacer las necesidades del cliente
(Rodríguez y Espinet, 2002).

El desarrollo acelerado de la Ciencia y la
Técnica, el desarrollo de la capacidad científica
del hombre, la política de organización por
proyectos, las NTIC y las tecnologías de avanzada crean la
condiciones necesarias para la aplicación de la
Dirección Integrada por Proyectos (DIP) con el apoyo de
las Tecnologías de la Informática y las
Comunicaciones (TIC). El reto actual al que se enfrenta la
Ciencia y la Técnica hacen cada día más
necesaria la aplicación de técnicas de
organización y dirección acordes con el entorno,
creando las condiciones para lograr proyectos de alta calidad en
función de las necesidades del cliente (Delgado y
Vérez, 2003).

La disciplina de Project Management ha tomado un
auge significativo durante los últimos años. Si
bien su traducción es la "Administración o
Gestión de Proyectos", el concepto y alcance actual de
Project Management rebasa por mucho lo que tradicionalmente se
entiende por administración de proyectos. Debemos tener
presente que la inversión en tiempo para planear
profesionalmente un proyecto reduce de manera muy significativa
su tiempo de ejecución y aumenta considerablemente sus
oportunidades de éxito (Siller, 2003).

El Project Management Book of Knowledge del Project
Management Institute lo define como "el arte de dirigir y
coordinar los recursos humanos y materiales, a lo largo del ciclo
de vida del proyecto, mediante el uso de técnicas de
dirección, para conseguir los objetivos prefijados de
alcance, costos, plazo, calidad y satisfacción de los
participantes o partes interesadas en el
Proyecto".

En nuestros días se hace cada vez más
importante el uso de herramientas digitales, las que bien
utilizadas incrementan la productividad y efectividad de
cualquier proceso, incluyendo los de Project Management. De
ahí que, si bien, podemos aseverar que la
combinación experiencia – habilidades – conocimientos –
actitud aumenta la posibilidad de éxito de un proyecto, el
agregar el uso de procesos y herramientas adecuados lo llevan a
una ejecución óptima (Siller, 2004)

Actualmente, existen diferentes paquetes de software
para elaborar, controlar y manejar de una manera más
eficiente los proyectos. Ejemplos de paquetes de este tipo son
Project, de Microsoft, y Project Manager Workbench, de Applied
Business Technology. Estos paquetes simplifican enormemente la
preparación de gráficos PERT y Gantt, permitiendo
la transformación automática de ambos tipos de
gráficos. (Escalona, 2004 ; Peña, 2005; Hinojosa,
2005a y Macías, 2005).

La gerencia de proyectos en las
organizaciones:

Si bien el proceso de gestionar un proyecto de I+D
es caro porque requiere invertir recursos económicos
importantes en personal, locales y evaluadores del proyecto,
entre otros gastos, una organización no debe abandonar
nunca diversos aspectos de la actividad de gestión como
son, la Visión a largo plazo, la Evaluación del
riesgo de los proyectos de investigación, la
Previsión de las tendencias del entorno y su
evolución, la Capacidad de recopilar, unir y valorar la
información acerca de su situación
tecnológica y económica, el mantener una
cooperación activa tanto interna, entre los diferentes
departamentos de la institución, como externa, con centros
científicos, proveedores y clientes. (CEIN, 2005a,
Nogueira et. al., 2001), los que son elementos importantes a
considerar en cualquier esfuerzo que en el desarrollo de
capacidades y habilidades desarrolle cualquier
institución.

Como respuesta a las necesidades actuales las
instituciones de investigación en América Latina
están orientando sus programas de I+D hacia las demandas
actuales, potenciales y futuras del mercado de productos y
tecnologías. Por tanto, se ha pasado a los modelos de I+D
basados en la demanda en contraposición al modelo
ofertista que tradicionalmente ha existido. Por tanto, un modelo
de I+D no es más que un modelo de solución de los
problemas científicos de una organización. Se
caracteriza en lo esencial por una organización por
proyectos, con una orientación al cliente y al financista
y por un balance positivo costo – beneficio. Además
implica una transferencia de conocimientos y/o tecnologías
desde una óptica interdisciplinaria. Este modelo es la
base del proceso innovador de cualquier
organización.

Desarrollo de un
modelo en el CENSA

Nuestro centro, el Centro Nacional de Sanidad
Agropecuaria (CENSA), creado en 1969, ha desarrollado
investigaciones en apoyo al sector veterinario primero y
agrícola después, en Cuba, incorporando en los
últimos años el desarrollo y producción de
medicamentos y diagnosticadores, también para el sector de
la salud publica. Dados los reiterados cambios que han ocurrido y
ocurren actualmente en todo el mundo y en Cuba en particular, en
el sector de la ciencia y en su papel impulsor, que se le exige
cada vez más por el sector productivo y económico,
el CENSA estimó necesario realizar un análisis de
su manera de concebir y desarrollar las investigaciones,
potenciando la concepción y creación de habilidades
y capacidades en Dirección Integrada de Proyectos, que
posibiliten la obtención de mayores y mejores
resultados.

Identificación de problemas y
soluciones:

Se partió de un análisis de la
situación del modelo de I+D en el centro, realizado por
una comisión de trabajo, integrada por investigadores de
todas las áreas y especialistas de otras importantes
actividades. El trabajo partió de cuatro preguntas que nos
permitieran hacer un diagnóstico del estado del Modelo
existente entonces. Como resultado de las reflexiones realizadas
se llegó, en resumen, a las siguientes conclusiones
fundamentales:

• Los elementos del modelo de I+D existente
  están dispersos.

• Las demandas muchas veces son
  subjetivas.

• Tenemos necesidad de cambiar a un modelo
  sistémico.

A través de un ejercicio de tormenta de
ideas, se identificaron los principales problemas que
están provocando la situación del entonces
existente sistema de I+D, identificándose inicialmente 46
problemas, los cuales se sometieron a dos procesos de
validación, teniendo en cuenta cuales podían estar
contenidos en otros, sin perder de vista el significado de cada
enunciado, de manera de poder tenerlos presente a la hora de
definir las acciones a realizar para su solución,
así como aquellos problemas en cuya solución
pudiéramos nosotros incidir, siendo descartados aquellos
que escapaban a nuestra capacidad de solución. Los
principales problemas identificados, entre otros,
fueron:

• Poco aprovechamiento del
  financiamiento nacional e internacional
  disponible.

• Deficiente organización por
  proyectos.

• No orientación al
  mercado.

• Pobre identificación de las
  áreas de liderazgo.

• Incultura de negociación y
  colaboración.

• Pobre utilización de las
  herramientas de la propiedad intelectual.

• Pobre interacción interna y
  externa

• Con estos problemas identificados, se
  construyó una matriz de relaciones, a partir de la
  dependencia entre los mismos. A partir de esta matriz de
  relaciones se obtuvieron el grado de Motricidad y el grado de
  Dependencia de cada problema, para a partir de estos,
  establecer las prioridades para la solución de los
  problemas identificados. El orden de solución fue el
  siguiente:

  

  Las principales acciones definidas
  para la solución de los problemas identificados, entre
  otras, estuvieron dirigidas a:

  • Establecer flujo de proceso de trabajo con
    los proyectos.

  • Definir criterios de evaluación de
    los proyectos.

  • Establecer organización por temas y
    definir áreas de liderazgo.

  • Garantizar flujo de información sobre
    proyectos a directivos.

  • Creación de carteras de
    proyectos

  • Crear equipo de evaluación de
    proyectos

  • Garantizar capacitación y
    actualización en aspectos de Propiedad
    Intelectual

  Desarrollo de indicadores de
  evaluación de líneas de investigación,
  proyectos e investigadores: Se definieron los indicadores
  para la identificación y evaluación del impacto
  de los proyectos. Estos son, en orden de
  importancia:

  • Incremento de las
    exportaciones

  • Sustitución de
    importaciones

  • Incremento de productos en el mercado
    nacional

  • Reducción de costos

  • Contribución al cuidado del Medio
    Ambiente

  • Producción científica
    (publicaciones, doctorados y premios)

  Para la evaluación del desempeño
  de los investigadores, se definieron aquellos indicadores que
  repercuten, en mayor o menor grado, en los resultados
  científico-técnicos, tomándose como
  referencia la experiencia nacional e internacional. Estos
  indicadores se organizaron en 6 grandes grupos que
  son:

  • Producción
    científica

  • Otros indicadores de la
    productividad científica

  • Otras actividades
    científicas

  • Superación
    postgraduada

  • Participación en
    tribunales, consejos y comisiones

  • Responsabilidades
    científicas, administrativas y
    políticas

  Los valores asignados a cada indicador en
  particular (Anexo 1 ), corresponden a la unidad de la
  actividad en cuestión, por lo que la puntuación
  total sería el valor de la unidad multiplicado por la
  cantidad de unidades. La puntuación en cada indicador
  es de todo o nada. La evaluación es
  cuanti-cualitativa, en la que los elementos cuantitativos que
  aquí aparecen aunque no son los únicos a tener
  en cuenta en la evaluación, son la base para la
  misma.

  Con los resultados del primer
  año, se efectuó un análisis de varianza
  por mínimos cuadrados, el cual mostró efectos
  altamente significativos (P<0,0001) de la Categoría
  Científica, el Grupo Institucional y el Grado
  Científico (R2 = 87%). Se observó un incremento
  de la puntuación total en los años posteriores
  a su implantación.

  

  Estructuración del
  Modelo:

  Se realizó la estructuración de un
  Sistema Integrado de Gerencia de la
  Investigación-Desarrollo en el CENSA, que establece la
  manera de organizar, abordar, controlar y evaluar la
  actividad científica en nuestra organización,
  de manera de lograr una mayor eficiencia y eficacia en la
  solución de los problemas
  científico-técnicos que demanda el
  entorno.

  El Sistema se sustenta en tres principios
  básicos:

  • El proyecto, como unidad
    básica fundamental, imprescindible, para la
    ejecución de cualquier investigación en el
    centro.

  • La Gerencia de Proyectos, como
    elementos modernos, relacionados, integrados y necesarios
    de trabajo con los proyectos.

  • El CENSA, como organización, a cuyos
    intereses responden las diversas áreas y
    líneas.

  Se establecen tres Carteras de Proyectos. Una
  que contendría los proyectos que darán origen a
  productos, otra con los proyectos que darán origen a
  tecnologías y una tercera con proyectos de
  carácter básico o estratégico que
  sólo contienen la parte básica del proyecto en
  cuestión, la cual no debe sobrepasar el 20 % del total
  de proyectos. Posteriormente, se dividió la cartera de
  los proyectos con destino a productos en dos, aquellos cuyos
  productos serán los comercializados en el futuro, y
  otra, cuyas tecnologías de producción
  serán las comercializadas, al no tener posibilidades o
  capacidades de producción en el centro. Esta
  unión conceptual de proyectos permitiría, entre
  otras cosas, a la Alta Gerencia poder manejar relacionada y
  tempranamente, las direcciones perspectivas de
  producción y comercialización del
  centro.

  Aseguramiento de la Calidad del
  Sistema:

  Un aspecto fundamental del Sistema es la
  estructuración de toda la base documental normativa,
  como sub-sistema del Sistema General de Aseguramiento de la
  Calidad del centro, basado en las Normas ISO 9000. Los
  Procedimientos Normalizados de Operación (PNO)
  fundamentales elaborados son:

  • Elaboración y Presentación de
    Proyectos de I+D:

  Establece el contenido, formato y
  responsabilidades en la elaboración de los proyectos
  de I+D, tomando como referencia las diversas
  metodologías establecidas por distintos organismos
  nacionales e internacionales.

  • Evaluación de Proyectos de
    I+D:

  Establece los métodos
  criterios y responsabilidades en la evaluación de los
  proyectos. Esta depende del tipo de proyecto (Básico,
  de Desarrollo Tecnológico y de Innovación
  Tecnológica) y el momento en que se realice (ex –
  ante, durante y ex – post).

  • Elaboración de Libretas para el
    Registro de Datos Primarios en una Investigación:
    Regula la actividad de recogida de datos primarios
    durante una investigación cuando esta se ejecuta
    en libros o libretas de trabajo. Estos datos garantizaran
    la reproducción de un trabajo por parte de un
    especialista de la temática.

    • Elaboración de Protocolos
      Generales de Proyectos de I+D, Servicios y otras
      Investigaciones:

    Establece el contenido formato
    y responsabilidades que debe establecerse en los
    Protocolos de Investigación, preparados como parte
    de proyectos de I+D aprobados o cualquier trabajo
    experimental a realizar en el centro.

    • Interfase Investigación –
      Producción en el desarrollo de un nuevo
      producto: Establece la metodología general a
      seguir para la introducción de un nuevo
      producto en una línea de producción con
      vistas a apoyar la Gestión de la Calidad de la
      Organización y cumplimentar exigencias de
      Organismos Reguladores Nacionales.

      • Sistema de Gestión de la
        Innovación
        tecnológica:

      Establece toda la
      gestión relacionada con los proyectos del
      CENSA. Describe las partes, formato y
      responsabilidades que integran el Sistema para la
      Gerencia de Proyectos, comprende la
      elaboración, presentación,
      selección, evaluación
      sistemática y final de proyectos; y define las
      funciones, evaluaciones y responsabilidades de los
      Temas. Además contiene el flujograma del ciclo
      de vida de los proyectos desde la generación
      de la idea hasta su
      culminación.

      El Sistema enfatiza los análisis
      de factibilidad técnico-económica, los
      que se realizan por la Comisión Central
      Evaluadora de Proyectos (CCEP) creada al efecto, la
      cual propone a la Dirección General la
      aprobación, inclusión en alguna de las
      carteras, priorización o no aprobación
      o cancelación de los proyectos evaluados. La
      misma está integrada por investigadores y
      especialistas de diferentes áreas de
      Investigación, Producción,
      Aseguramiento de la Calidad, Comercialización,
      Economía y Propiedad Industrial, coordinado su
      trabajo por el grupo de Gestión de Proyectos.
      Dicha Comisión definió los indicadores
      cuantitativos para la evaluación de los
      proyectos con destino a Tecnologías y con
      destino a productos, los que sirven de guía
      para su evaluación.

      Para garantizar un mejor
      control de la marcha de los proyectos en
      ejecución y mantener informados a
      líderes, Directores y jefes de Temas, se
      estructuró una Base de Datos, la cual contiene
      los datos más importantes de cada proyecto.
      Para la administración de esta BD, se
      creó un Sistema soportado por un servidor SQL
      Server, que aumenta el nivel de seguridad,
      confiabilidad y mantenimiento, además de
      poseer mecanismos propios para la salva de
      información y la recuperación ante
      desastres. En la BD aparecen las informaciones de los
      proyectos ejecutados por el centro desde el
      año 1994, y dispone de un número de
      salidas visualizadas a través de la Intranet,
      con informaciones sobre el estado de ejecución
      del proyecto, fecha de inicio y de
      terminación, líder, programa, tema,
      financiamiento, etc. Esta BD forma parte de todo un
      Sistema de Información de la
      organización desarrollada también en el
      centro (Ronda y Sánchez,
      2005).

      Evaluación de la marcha
      del Modelo:

      Para evaluar integralmente el impacto y
      la marcha del Sistema, se aplicó inicialmente
      una encuesta al 44 % de los directivos y
      líderes científicos del centro. Los
      resultados de dicha encuesta mostraron una
      evaluación de Excelente o Bien, de los
      aspectos relacionados con la existencia de una
      estrategia científica con objetivos
      priorizados y una adecuada organización por
      proyectos, entre otros. Para conocer la
      evolución del impacto de la aplicación
      del Sistema, se aplicó esta encuesta
      nuevamente un año después de implantado
      el Sistema, a la misma cantidad de entrevistados del
      pasado año. En esta ocasión,
      continuaron con resultados de Excelente-Bien, los
      cuatro aspectos referidos de la primera encuesta, y
      se incorporaron otros, como, Conocimiento y uso de
      conceptos de propiedad industrial, Investigaciones
      con clientes bien identificados, Enfoque
      interdisciplinario y de trabajo cooperado y Adecuada
      concentración de objetivos y temáticas
      de investigación. Se evaluaron también
      con estas categorías, cuatro nuevos
      indicadores, entre los que se destacan, Conocimiento
      en gestión de proyectos de líderes y
      directivos y Adecuada proyección en los
      objetivos de los Temas. De manera general, la
      mayoría de los indicadores mejoraron su
      puntuación en los resultados de la segunda
      encuesta.

      Análisis
      general

      El trabajo está dirigido a
      demostrar la necesidad de la creación de
      capacidades de gestión de la ciencia y la
      innovación tecnológica en las
      organizaciones de investigación en nuestros
      países y a destacar los elementos que la
      sustentan. De nuestra experiencia se pueden mostrar
      aquellos aspectos que caracterizaron su desarrollo,
      entre los que se encuentran:

      • Se partió de un
        diagnóstico inicial de las
        características del modelo
        existente

      • El trabajo desarrollado
        es parte del trabajo de Perfeccionamiento de la
        organización

      • Siempre se
        realizó el trabajo en equipo e
        involucrando a la mayor cantidad posible de
        trabajadores, líderes internos y externos
        y organismos nacionales en todo el proceso de
        concepción, análisis,
        elaboración y validación de los
        diferentes documentos

      • Las acciones siempre
        estuvieron dirigidas a aquellos aspectos de mayor
        impacto

      • Se establecieron
        metodologías e indicadores para la
        evaluación de proyectos, líneas de
        investigación e
        investigadores

      • Siempre se buscó
        el patrocinio de la Alta Gerencia del centro para
        la ejecución de las acciones
        planificadas

      • El sistema creado tiene
        como base las normas ISO

      Anexo 1

      Indicadores
      para la evaluación de los investigadores

      

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        Autor:

        Dr. Rodrigo Ronda
        Martínez

        Médico
        Veterinario. Investigador Titular; Doctor en
        Ciencias Veterinarias

        Trabaja desde 1980 en
        temas relacionados con la gerencia y el
        perfeccionamiento institucional. Miembro del
        Consejo de Alta Gerencia y Secretario del Consejo
        Científico del CENSA

        Actualmente Director de
        Gestión de la Innovación
        Tecnológica y el Perfeccionamiento
        Institucional del Centro Nacional de Sanidad
        Agropecuaria (CENSA).

        Apdo. 10 San
        José de las Lajas, La Habana,
        Cuba